Teal Journey ตอนที่3 - จุดเริ่มต้นของการจัดการตนเอง Self Management

Teal Journey ตอนที่ 3 : จุดเริ่มต้นของการจัดการตัวเอง

 บทความโดย ภัทร กิตติมานนท์ (อ.ป้อง)

ผมชอบแนวคิดจากหนังสือเล่มหนึ่งที่พูดถึงความเป็นผู้นำ 2 แบบ คือความเป็นผู้นำแบบ “เซียนหมากรุก (Chess master)” และความเป็นผู้นำแบบ “คนสวน (Gardener)” ในขณะที่เซียนหมากรุกคือคนที่มองเห็นความเป็นไปทั้งหมดบนกระดาน เป็นคนที่คอยคิดกลยุทธ์ และบังคับให้ตัวหมากต่างๆ เดินไปตามแผนในใจของตน ความเป็นผู้นำแบบคนสวนจะมีหน้าที่ในการหล่อเลี้ยง สร้างสภาพแวดล้อมที่ต้นไม้พืชพันธุ์ต่างๆ สามารถเติบโตไปตามจังหวะและศักยภาพของตัวเองได้

 

ในอดีต เมื่อโลกยังไม่ได้เปลี่ยนแปลงไปรวดเร็วเท่าทุกวันนี้ เมื่อองค์ประกอบต่างๆ บนกระดานยังมีอยู่น้อยกว่านี้ซึ่งทำให้ผู้นำพอจะคาดเดาสิ่งที่เกิดขึ้นในโลกภายนอกได้ ความเป็นผู้นำแบบเซียนหมากรุกที่นั่งอยู่บนยอดของปิรามิด คอยกำกับสั่งการทุกอย่างก็คงเป็นเรื่องที่สมเหตุสมผล แต่เมื่อโลกดำเนินมาถึงยุคที่การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว และองค์ประกอบต่างๆ บนกระดานก็มีมากจนเกินสายตาของคนๆ เดียวจะมองเห็นได้ ความเป็นผู้นำแบบเซียนหมากรุกจึงกลายเป็นแนวทางที่มีข้อจำกัดอย่างชัดเจน เรื่องมากมายที่วิ่งเข้ามาหาผู้นำจากทุกทิศทาง ภาระในการคิดและตัดสินใจที่ตกเป็นของคนเพียงไม่กี่คน คือที่มาของสภาพ “คอขวด” และภาพของผู้นำที่เคยเป็นเซียนหมากรุกที่คอยอ่านสถานการณ์ต่างๆ ด้วยความสุขุม ตอนนี้ก็แทบจะเปลี่ยนไปเป็นภาพของนักแสดงในคณะละครที่ต้องคอยหมุนจานใบต่างๆ มือเป็นระวิง คอยประคองไม่ให้มีจานใบใดตกแตก ในองค์กรที่มีลักษณะการทำงานเป็นเช่นนี้ เราย่อมได้เห็นคนทำงานที่รู้สึกว่าตนไร้อำนาจ ไม่สามารถคิดตัดสินใจ หรือไม่ได้รับพื้นที่ในการคิดตัดสินใจ ในขณะที่ชีวิตของผู้นำก็ช่างเป็นชีวิตเต็มไปด้วยความเครียด พวกเขาแบกเรื่องต่างๆ ไว้บนบ่าอย่างมากมาย พร้อมความรู้สึกหงุดหงิดและคำถามเชิงตัดพ้อที่ดังอยู่ในใจว่า “ทำไมคนทำงานของเราถึงคิดไม่ได้ ทำไมเรื่องแค่นี้ยังจัดการกันไม่ได้อีก”

 

ในทางตรงข้าม ผู้นำแบบคนสวนไม่ได้มองคนทำงานเป็นหมากที่ต้องคอยกำกับ หรือเป็นจานที่พวกเขาต้องคอยหมุน ตอนนี้ คนทำงานกลายเป็นสิ่งมีชีวิตที่มีความตั้งใจ มีความสามารถในการคิดตัดสินใจ และมีอิสระที่จะเลือกทางเดินของตัวเองได้ ผู้นำแบบคนสวนเชื่อว่าหากคนทำงานอยู่ในสภาพแวดล้อมที่เหมาะสม พวกเขาจะสามารถเติบโตและสร้างคุณค่าจากงานของตัวเองได้ ในสภาพที่เอื้อ พวกเขาทุกคนจะกลายเป็นตัวจับสัญญาณสิ่งที่เกิดขึ้น สื่อสารกันอย่างทันท่วงที และสามารถคิดตัดสินใจกันเองโดยไม่ต้องรอคำสั่งจากผู้นำ ผู้นำแบบคนสวนเลิกที่จะทำตัวเป็นคนที่คอยจัดการคนอื่น แต่หันมาสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อให้คนอื่นๆ สามารถจัดการตัวเอง

 

4 องค์ประกอบสำคัญเพื่อส่งเสริม “การจัดการตัวเอง”

หากการจัดการตัวเองคือสิ่งที่เราหวังจะสร้างให้เกิดขึ้นกับองค์กรและผู้คนของเรา ต่อไปนี้คือ 4 องค์ประกอบสำคัญที่จะร่วมกันเกื้อกูลให้คุณภาพนี้สามารถเกิดขึ้นและเติบโตต่อไปได้


1- การจัดการตัวเองที่ถูกปลุกให้ตื่นขึ้นในหัวใจของผู้คน (Self-Leadership)

แม้ตำราบางเล่มจะบอกว่าคนส่วนใหญ่ต่างพร้อมที่จะจัดการตัวเองอยู่แล้ว หากเพียงองค์กรเปลี่ยนโครงสร้างและมีวิถีการทำงานที่เอื้อมากขึ้น การจัดการตัวเองก็จะเกิดขึ้นได้เองอย่างเป็นธรรมชาติโดยแทบไม่ต้องลงไปทำงานกับแต่ละคนในระดับปัจเจกเลย เมื่อสิ่งแวดล้อมเปลี่ยน ระบบเปลี่ยน ผู้คนจะทำงานเปลี่ยนไปเอง แนวคิดนี้คงเป็นจริง แต่แค่ส่วนหนึ่ง บางที เราอาจต้องยอมรับด้วยว่าคนของเราต่างคุ้นชินกับการทำงานในวิถีแบบเก่ามาเป็นเวลานาน คนทำงานส่วนใหญ่ (แม้จะไม่ทั้งหมด) ก็มาสมัครงานโดยดูจากสิ่งที่องค์กรคาดหวังจากพวกเขาเป็นหลัก หลายคนยังคงต้องการคำสั่งที่ชัดเจน และจะรู้สึกเคว้งคว้างทันทีเมื่อได้รับอิสรภาพที่พวกเขาไม่เคยได้สัมผัสมาก่อน

 

แม้ความสามารถในการจัดการตัวเองจะมีอยู่แล้วในธรรมชาติของมนุษย์ แต่หลายครั้งที่ความสามารถนี้ถูกมอมยาสลบให้หลับไปจากประสบการณ์ที่แต่ละคนเคยผ่านมา ดังนั้น นอกจากการเปลี่ยนสิ่งแวดล้อมภายนอก อีกเรื่องที่เราอาจต้องทำควบคู่ไปด้วยคือการจัดเวลาและพื้นที่ให้ผู้คนได้มีโอกาสสำรวจตัวเอง เพื่อปลุกความสามารถในการจัดการตัวเองให้ตื่นขึ้น ให้พวกเขาได้กลับมาเชื่อมต่อกับพลังภายในตัวเอง กับความตั้งใจเบื้องหลังการทำงาน และความปรารถนาที่จะสร้างประโยชน์และใช้งานเป็นพาหนะในการสร้างคุณค่าให้กับตนเองและผู้อื่น    

 

2- โครงสร้างและกระบวนการทำงานที่เอื้อต่อการจัดการตัวเอง (Inspiring Ecosystem)

แต่แน่นอนว่าสิ่งแวดล้อมและกระบวนการทำงานก็เป็นสิ่งจำเป็น ลองจินตนาการว่าคุณเป็นคนทำงานที่พร้อมเป็นอย่างยิ่งที่จะสร้างสรรค์คุณค่า คุณเข้ามาร่วมงานกับองค์กรเพราะองค์กรนั้นมีเป้าประสงค์บางอย่างที่สอดคล้องกับตัวคุณ และคุณก็หวังว่าจะได้รับความไว้วางใจว่าคุณจะสามารถจัดการงานของตัวเองได้โดยไม่ต้องรอให้ใครมาสั่ง แต่แล้ว เมื่อคุณเข้ามาทำงานจริงๆ คุณกลับพบว่าผู้คนรอบตัวกลับมีชุดความเชื่อที่ต่างออกไป คนส่วนใหญ่ทำงานแค่พอผ่าน มองการเสนอและริเริ่มสิ่งใหม่เป็นการหาเรื่องเข้าตัว มองการตัดสินใจด้วยตัวเองเป็นการทำผิดหน้าที่ มองการเข้าไปร่วมพูดคุยเพื่อหาทางออกกับเรื่องของแผนกอื่นว่าเป็นการยุ่งไม่เข้าเรื่อง คุณถูกคาดหวังให้ทำงานตามที่ได้รับมอบหมาย (และถูกประเมินผลการทำงานตามนั้น) คุณต้องเรียนรู้กฎข้อห้ามต่างๆ มากมาย คุณไม่รู้เรื่องราวที่เกิดขึ้นในพื้นที่อื่นหรือแผนกอื่นขององค์กรเลย และข้อเสนอที่คุณอยากริเริ่มก็ต้องผ่านขึ้นไปตามชั้นการอนุมัติและเผชิญกับข้อทักท้วงมากมายก่อนจะสูญหายไปในที่สุด เมื่อสิ่งแวดล้อมที่คุณอยู่เป็นเช่นนี้ คงไม่ง่ายนักที่คุณจะรักษาความตั้งใจแรกเริ่มเอาไว้ได้นาน

 

นี่คือความสามารถของระบบที่จะดับไฟฝันของผู้คน เราคงไม่อาจปฏิเสธได้ว่าโครงสร้างและวิถีการทำงานบางแบบนั้นเป็นสิ่งที่ไปกันไม่ได้ หรืออาจถึงขั้นเป็นศัตรูกับการจัดการตัวเอง ดังนั้น นี่จึงเป็นองค์ประกอบข้อ 2 ที่เราจะละเลยไปไม่ได้ นอกจากการทำงานกับปัจเจกแล้ว สิ่งที่เราต้องออกแบบใหม่ควบคู่ไปด้วยก็คือการทำงานกับระบบ โครงสร้าง และวิถีปฏิบัติเพื่อเปลี่ยนสิ่งเหล่านี้ให้สอดคล้องกับวิถีการจัดการตัวเอง  

 

     


3- ผู้นำที่ผันตัวมาเป็นผู้สร้างและรักษาวิถี (Facilitative Leader) 

ในหนังสือ Living Organization ของ Norman Wolfe มีการแบ่งมิติการทำงานขององค์กรออกเป็นสนามพลัง 3 ระดับ ได้แก่ หนึ่ง ระดับกิจกรรม (Activities) คือการทำงาน การคิดวิเคราะห์ ตัดสินใจแก้ปัญหา เป็นสนามพลังที่เน้นไปที่การกระทำของหน่วยย่อยแต่ละหน่วย สอง ระดับความสัมพันธ์ (Relationship) คือการสื่อสาร ปฏิสัมพันธ์ การทำงานร่วมกันกับผู้อื่น เป็นสนามพลังที่เน้นที่ไปที่การติดต่อสื่อสารระหว่างหน่วยย่อยแต่ละหน่วย และสาม คือ ระดับบริบท (Context) ซึ่งหมายรวมถึงสิ่งแวดล้อมในการทำงาน วิถีในการทำงานร่วมกัน วัฒนธรรม และเป้าประสงค์ เป็นสนามพลังที่เน้นไปที่บรรยากาศและพลังที่คอยขับเคลื่อน เป็นเหมือนอากาศที่หน่วยย่อยแต่ละหน่วยต่างสูดหายใจเข้าไปร่วมกัน

 

นี่ก็คล้ายคลึงกับเรื่องผู้นำแบบเซียนหมากรุกและคนสวนดังที่กล่าวไว้ข้างต้น กล่าวคือ ในการทำงานแบบเดิม ผู้นำมักพุ่งความสนใจไปที่สนามพลังระดับกิจกรรม ทำตัวเป็นผู้นำนักจัดการและนักแก้ปัญหา โดยอาจชำเลืองมองไปที่สนามพลังระดับความสัมพันธ์บ้างเล็กน้อย เพื่อคอยดูแลไม่ให้ความสัมพันธ์ที่ติดขัดเข้ามาขวางทางการทำงานเพื่อสร้างผลลัพธ์ ตรงข้าม ความเป็นผู้นำที่ส่งเสริมวิถีการจัดการตัวเองนั้นจะให้น้ำหนักกับสนามพลังสามระดับแบบกลับด้าน คือให้ความสำคัญกับสนามพลังระดับบริบทเป็นอันดับหนึ่ง คือการสร้างวิถีและรักษาวิถีแห่งความไว้วางใจ และเป็นผู้นำในการทำงานกับเป้าประสงค์ สนามพลังระดับความสัมพันธ์เป็นอันดับสอง คือการทำตัวเป็นต้นแบบของบุคคลซึ่งสามารถจัดการตัวเอง และเล่นอยู่ในกติกาเดียวกันกับคนทำงาน และจะลงไปมีบทบาทในสนามพลังระดับกิจกรรมเพียงชั่วครั้งชั่วคราว ในฐานะสมาชิกคนหนึ่งเท่านั้น ผู้นำเหล่านี้ถอยตัวเองออกมาจากสนามพลังระดับกิจกรรมเพื่อเปิดพื้นที่ให้คนทำงานได้เข้ามามีบทบาทในสนามพลังระดับนี้มากขึ้น

 

 

4- เป้าประสงค์ที่เป็นแสงนำทาง (Leading with Purpose)

แล้วอะไรล่ะ ที่จะป้องกันไม่ให้อิสระในการจัดการตัวเองกลายเป็นความกระจัดกระจาย กลายเป็นภาพของการทำงานแบบต่างคนต่างทำ อะไรที่จะป้องกันไม่ให้สภาพการทำงานกลายเป็นว่าใครจะทำก็ได้ตามใจชอบ? นอกจากวิถีการอยู่ร่วมที่เน้นเรื่องการ feedback ระหว่างเพื่อนสมาชิก และการตัดสินใจโดยใช้กระบวนการปรึกษาหารือแล้ว สิ่งสำคัญที่จะเป็นเครื่องนำทางการตัดสินใจและการริเริ่มต่างๆ ก็คือ “เป้าประสงค์ขององค์กร” (Organizational Purpose)

 

“เป้าหมายร่วมที่สร้างแรงบันดาลใจ” อาจเป็นอีกแนวทางในการอธิบายถึงคำว่าเป้าประสงค์ แต่เป้าหมายร่วมในที่นี่จะแตกต่างจากเป้าหมายในองค์กรแบบเก่าที่มักให้ความรู้สึกถึงการบีบบังคับ หรือเป็นเป้าหมายสำหรับเราแค่ในฐานะของคนทำงาน แต่ไม่ได้เป็นเป้าหมายที่สอดคล้องกับเราในฐานะมนุษย์ คือเป็นสิ่งที่เราก็มีความปรารถนาลึกๆ ที่อยากสร้างให้เกิดขึ้นเช่นกัน ในการที่จะร่วมกันเป็นองค์กร เมื่อทุกคนได้รับอิสระมากขึ้น เราย่อมต้องมีฝันหรือความเชื่อบางอย่างที่เรามีร่วมกัน สิ่งนี้คือ “แกนกลาง” ที่ดึงดูดผู้คนให้โคจรไปรอบๆ ในขณะที่ก็ยังเปิดพื้นที่ให้กับความเป็นตัวของตัวเองและความหลากหลาย เมื่อเป้าประสงค์ขององค์กรก็เป็นเป้าประสงค์ของชีวิตเราด้วย เราจะไม่ได้มาทำงาน “ให้” องค์กร แต่จะมาทำงาน “ร่วม” กับองค์กร เมื่อนั้น เราคงไม่คิดริเริ่มอะไรหรือตัดสินใจอะไรที่ขัดแย้งกับความเชื่อพื้นฐานขององค์กรอย่างชัดเจน และการจัดการตัวเองของเราก็จะเป็นไปอย่างมีทิศทาง รวมถึงสามารถร่วมกันจัดการตัวเองกับผู้อื่นในฐานะทีมได้อย่างมีพลังยิ่งขึ้นด้วย 

Visitors: 117,859